Was brauchen ManagerInnen für nachhaltige Unternehmenssteuerung?

Was brauchen ManagerInnen für nachhaltige Unternehmenssteuerung?

2018 habe ich an der ersten Zukunftsreise nach London zum Thema Corporate Social Responsibility teilgenommen. David Grayson, emeritierter Professor der Cranfield School of Management, hat uns damals bei einem gemeinsamen Mittagessen von seinem zukünftigen Buch mit dem Titel „All In“ erzählt und die Frage gestellt, ob wir in unserem jeweiligen Unternehmen noch an CSR-Projekten arbeiten oder bereits „CSR All In“ betreiben würden.

Inzwischen ist das Buch veröffentlicht und Prof. Grayson kuratierte die zweite Zukunftsreise, die im Oktober 2019 wieder nach London führte. Als Vorbereitung haben alle TeilnehmerInnen das genannte Buch erhalten – und es liest sich wie der holistische Rahmen, der das Management Assessment eccos²²^® umschließt.

„All In: the Future of Business Leadership“

Die Inhalte stammen aus 20 Jahren „GlobeScan-SustainAbility Leaders Survey“ und ergeben ein Bild davon, wie Unternehmen ihre „license to operate“ im 21. Jahrhundert erhalten können: nämlich durch strategisches, nachhaltig ausgerichtetes Management, das

• Resilienz in unsicheren Zeiten bringt,
• attraktiv für ArbeitnehmerInnen in Zeiten des Fachkräftemangels macht,
• InvestorInnen langfristig zufriedenstellt und
• die Voraussetzungen für langfristigen Bestand sichert.

Prof. Grayson hat fünf Themenfelder bei führenden Unternehmen hinsichtlich nachhaltigen Managements identifiziert, die auch im eccos²²^® Management Assessment enthalten sind: Auf Basis der jahrelangen Recherchetätigkeiten haben die Autoren des Werkes diverse Perioden herausgearbeitet, in denen sich Nachhaltigkeit weiterentwickelt hat. Von 1997-2005 dauerte die „Harm Reduction Era“, in der der Fokus auf der Minimierung von Risiko und negativen Auswirkungen lag. Von 2006-2015 folgte die „Strategic Integration Era“, während der Nachhaltigkeit in Businesspläne sowie Produkt- und Serviceentwicklung einfloss. Zusätzlich wurden Leistungsmessungen eingeführt und gesellschaftliche wie ökologische Impacts erhoben. Seit 2016 befinden wir uns im „Purpose-Driven Era“, in der Werte in Unternehmen und Management im Fokus stehen und eine werteorientierte Haltung von Führungskräften erwartet wird – was in der Folge auch erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Am Horizont erscheint bereits die nächste Phase, die „Regenerative Era“, in der Unternehmen auf Kreislaufwirtschaft setzen und Geschäftsmodelle komplett auf ihre positiven Impacts hinsichtlich Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft ausgerichtet werden.

• purpose / Zweck (Warum tun wir, was wir tun?)

Der Unternehmenszweck ist eine alte Idee, daher sehen wir diese in Firmen mit einer 150-jährigen Geschichte ebenso wie bei Neugründungen. Aus Sicht der Nachhaltigkeit ist der Zweck deshalb so machtvoll, weil er allumfassend ist und das gesamte Unternehmen betrifft. Durch diese integrierte Ausrichtung wird sichergestellt, dass das Unternehmen positiven Impact und gesellschaftlichen Wert schafft. Im Verfolgen des Unternehmenszweckes entwickelt sich Nachhaltigkeit von einem Bündel an Maßnahmen und Projekten hin zur Basis des Wertangebotes aus dem ganzen Unternehmen für die Gesellschaft.

• plan / Planung (was tun wir und wollen wir tun als Organisation?)

Unternehmen, die „All In“ gehen möchten, arbeiten ihre Auswirkungen in einen verständlichen Plan ein, der die Ziele auf den gesellschaftlichen Kontext mithilfe neuester wissenschaftlichen Ergebnisse abstimmt. Ihre Fortschritte werden mittels Leistungsmessung und grafischer Darstellungen aufgezeigt, die den ökonomischen Erfolg wie auch den positiven Impact auf das Image darstellen. Diese Pläne sind voll integriert und werden mit der Zeit zur Unternehmensstrategie.

• culture / Firmenkultur (wie tun wir, was wir machen?)

Eine Kultur der Nachhaltigkeit ist eine Kultur, in der Mitglieder einer Organisation sich einig sind über die Wichtigkeit eines Ausgleichs zwischen ökonomischer Effizienz, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verantwortung. Organisationen mit starker nachhaltiger Kultur unterstützen eine gesunde Umwelt und verbessern das Leben von Menschen, während sie langfristig erfolgreich agieren. Eine nachhaltige Unternehmenskultur wirkt sich auf Innovationskraft, Intrapreneurship, Transparenz, Ethik und Verantwortungsgefühl sowie auf eine gute, generationsübergreifende Zusammenarbeit aus.

• collaboration / Zusammenarbeit (mit wem arbeiten wir zusammen, um effektiver zu sein?)

Während Zusammenarbeit in der Geschäftswelt für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie immer wichtiger wird, ist es auch entscheidend, welche Prioritäten gesetzt werden und mit welchen Partnern kooperiert wird. Unternehmen mit einem „All In“-Verständnis werden verstärkt mit anderen zweckorientierten Firmen zusammenarbeiten, die auch ähnliche Kulturen aufweisen. Und da Zusammenarbeit für Unternehmen generell immer wichtiger wird, werden z.B. Anti-Trust-Gesetze ein ganz wichtiger Bestandteil des anschließenden Bereiches „Advocacy“.

• advocacy / Eintreten & Befürworten (wo können wir unseren Einfluss als Unternehmen geltend machen, um nachhaltige Entwicklung zu fördern?)

Sich dem „All In“-Ansatz anzuschließen bedeutet, bessere Ergebnisse für die Gesellschaft im Allgemeinen immer vorrangig zu behandeln. Dieses Befürworten muss jedoch immer klar im Kontext gesehen werden und Zweck, Plan und Kultur des Unternehmens reflektieren, damit seitens der Mitarbeitenden, KundInnen, AktionärInnen, Regierungen und Zivilgesellschaft keine Einwände möglich sind. Unter Berücksichtigung dieser Tatsache ist es sehr wahrscheinlich, dass Organisationen ihren Einfluss geltend machen können und Rahmenbedingungen schaffen in denen sich Nachhaltigkeit und Unternehmenserfolg langfristig positiv entwickeln.

Um Unternehmen zu Pionieren und Vorreitern in nachhaltiger Unternehmensführung zu machen, benötigt es die genannten Punkte, die in der nachfolgenden Grafik in ihrem Zusammenspiel sehr anschaulich dargestellt sind. Firmen, die sich jetzt erst auf den Weg zu nachhaltiger Unternehmensführung machen, brauchen das Zusammenspiel aller fünf Themenfelder, die sich auch gegenseitig verstärken. Der (Unternehmens)Zweck ist die Grundlage, warum das Unternehmen existiert. Es braucht einen Plan, um diesen Zweck mit Leben zu erfüllen, eine Kultur, die unterstützt, Zusammenarbeit für Wachstum und das Eintreten für Nachhaltigkeit, das die Bedingungen für eine nachhaltige Entwicklung verstärkt.

 

 „The three P’s – Pressure, Perspective and People“

Frei nach dem Zitat von Nelson Mandela „it always seems impossible until it’s done” können Führungskräfte die Stufe zu nachhaltigem Management überschreiten, indem sie sich mit den folgenden Punkten beschäftigen:

• Pressure, also Druck benennt die externen Bedingungen, die Unternehmen dazu veranlassen, sich mit Nachhaltigkeit zu beschäftigen. Dazu gehören u.a. neue bzw. bevorstehende Regulierungen, eine Imagekrise oder externe Ereignisse wie Wetterextreme oder gerade aktuell die Corona-Krise.
• Perspective, zu Deutsch Blickwinkel meint, diesen Blickwinkel zu vergrößern, um das Augenmerk sowohl auf das Unternehmen als auch auf Entwicklungen und Chancen zu haben, die Nachhaltigkeit mit sich bringt. Dazu ist es notwendig, langfristig auf einer guten finanziellen Basis zu planen, Verständnis für den Ursprung und das Erbe eines Unternehmens zu haben und nicht zuletzt globale Entwicklungen evidenzbasiert und neutral als Chancen und Möglichkeiten zu identifizieren.
• People, also Menschen, sind der letzte entscheidende Faktor. Das kann entweder ein auf Nachhaltigkeit setzender starker Gründer oder CEO sein, ein couragierter Chief Sustainability Officer oder auch ein externer Impulsgeber.

Das Management Assessment eccos²²^®

In zahlreichen Gesprächen mit potentiellen und bestehenden KundInnen haben wir bei eccos²²^® gesehen, dass Unternehmen in Österreich oft ein wenig hinter den internationalen Pionieren herhinken. Jene, die hierzulande bereits auf einer definierten und gelebten Wertebasis agieren, sind noch nicht sehr zahlreich und in der „Regenerative Era“ sind erst wenige Unternehmen zu Hause. Nachhaltigkeitsaktivitäten sind oft auf Compliance und Risikominimierung ausgerichtet und meist stark auf Produkte fokussiert. Aufgrund des NADIVEG werden diese in schöne Berichte verpackt, die nachhaltiges Management in blumigen Worten beschreiben, das aber leider nicht oft gelebte Praxis quer über das Unternehmen ist.

Einen holistischen Blick auf international tätige Unternehmen zu werfen und ihr Management (auf mehreren Ebenen) zu bewerten, ist eine umfassende Aufgabe. Mit eccos²²^® gibt es ein Instrument, das Business Excellence sowie Nachhaltigkeitsaktivitäten von Unternehmen ganzheitlich bewertet und somit den „impact“ des Unternehmens auf holistische Weise erfasst. Dies erfolgt im Austausch zwischen einem internen ExpertInnenteam aus verschiedenen Unternehmensbereichen und den externen AssessorInnen. Durch die Zusammenarbeit von MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Abteilungen während des Assessmentprozesses können Schnittstellenproblematiken identifiziert und rasch behoben sowie Kommunikationsdefizite ausgeräumt werden.

Auf dialogischer Basis werden nach dem ersten Assessment, das den Status Quo erhebt, jährlich Verbesserungen angestoßen und Unternehmen so in Richtung „All In“ begleitet. Da im eccos²²^®-Fragenkatalog Inhalte aller wichtigen internationalen Leitlinien und Standards eingearbeitet sind, können diese mit nur einem Assessment gemeinsam bewertet werden. Kontextwissen zu Themen wie SDGs, EU Green Deal, OECD-Leitlinien, ISO 26000, u.v.m. fließt hier ein.

Und wie einer unserer potentiellen Kunden meinte: Nachhaltigkeit in Unternehmen ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Das Management Assessment eccos²²^® bietet dafür die Labstationen, damit Unternehmen die Distanz durchhalten und wir gemeinsam das Ziel erreichen: eine enkeltaugliche Zukunft für uns alle. So let’s get startet and go „All In“ together!