Organisationsentwicklung & Nachhaltigkeit
Was muss das Management über Nachhaltigkeit in seiner Funktion für die Organisationsentwicklung alles wissen? Ich werfe einen kurzen pragmatischen Blick auf die Dinge und rate Ihnen: Nützen Sie das Wissen als Produktionsfaktor!
Zunächst eine Anregung zum Nachdenken: was wäre, wenn man beim Begriff Nachhaltigkeit nicht nur an die Erfüllung von Gesetzen und Vorgaben denkt? Und wenn man sich bei Nicht-Erfüllung vor Strafen, Schaden oder Verlust fürchtet? Was wäre, wenn man die Inhalte von Leitfäden, Standards und Normen zur nachhaltigen Entwicklung, strategischen Differenzierung und Innovation nützt? Dann haben Sie ihr Verständnis von Nachhaltigkeit erweitert und schaffen einen richtigen Mehrwert!
Wenn Sie im Unternehmen vorhandene Informationen mehrfach als Hilfsmittel verwenden, um Organisationskultur, Organisationsstrukturen, Organisationsprozesse an unsere Welt der Volatilität und Unsicherheit anzupassen, dann haben Sie schon ein Pflichtkriterium im Bereich der nachhaltigen Unternehmensführung erreicht, nämlich die Mehrfachfunktionalität und Mehrfachnutzung von Produktionsfaktoren wie z.B. des Produktionsfaktors Wissen. Information und Wissen schaffen einfach gesagt Komplexität. Erweitern Sie jedoch die vielfach einseitig lineare Betrachtungsweise durch weitere Blickwinkel, eröffnen sich aufgrund von der Interdisziplinarität durch verschiedene Stakeholder sehr oft vielfältige Möglichkeiten bis hin zu Innovationen.
Nachhaltig agierende Betriebe, die man als fortgeschritten bezeichnen kann, fördern zusätzlich die interdisziplinäre Partizipation von MitarbeiterInnen durch Einführung von holokratischer Teamarbeit und machen dies in Form von internen Stakeholderdialogen sichtbar. Der Begriff „Holokratie“ zielt auf größtmögliche Flexibilität und Agilität ab. Er ist nicht auf operative Vorgänge, sondern auf das Governance-System ausgerichtet. Fähigkeiten wie Selbstorganisation und Agilität werden durch professionell durchgeführte Dialoge gestärkt und tragen zur Multiplikation von Nachhaltigkeitsinhalten im Unternehmen bei.
Ein weiteres Fortschrittsmerkmal ist die Beschäftigung mit Wachstum, und zwar mehr auf qualitativer denn auf quantitativer Ebene. Hinzu kommt die Definition von unternehmerischen Wirksamkeitsstrategien und Ziele, wie z.B. Steigerung der nachhaltigen Produkt- und Dienstleistungsqualität, Steigerung der Innovationskraft, Integration des Kreislaufwirtschaftskonzeptes in den Kernprozess. Hierbei geht es auch um die Miteinbeziehung von Unternehmenskultur und Impact sowie die Erkenntnis, dass das Leben dynamisch verläuft – volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts hat der Begriff VUCA-World unsere Zeit immer mehr geprägt, und das in immer höherem Tempo.
| V | Volatilität | Wenig erscheint stabil, vieles ist in permanenter und unvorhersehbarer Bewegung |
| U | Unsicherheit | Dinge sind immer weniger vorhersagbar, Sicherheits-gefühl nimmt ab |
| C | (complexity) Komplexität | Entscheidungsfindung wird durch hohe Komplexität und Informationsflut erschwert |
| A | Ambiguität | Mehrdeutigkeit erfordert Betrachtungsweise aus verschiedensten Blickwinkeln |
Organisationsentwicklung – Querschnitte reduzieren Komplexität
Organisationsentwicklung hat eine Querschnittsfunktion und befasst sich mit der Planung, Steuerung, Umsetzung und Messbarkeit von Veränderungen in Organisationen: Sei es bei der Einführung von Instrumenten zur Prozessoptimierung, bei der Einführung von Nachhaltigkeitsstandards und Normen, bei der Einführung von Digitalisierungsprojekten oder bei Anpassungsinnovationen zur strategischen Differenzierung am Markt. Generelles Ziel ist es, Komplexität soweit wie möglich zu reduzieren, um ein besseres Verständnis in einem wahrnehmbar chaotischen Umfeld zu bekommen, damit Anpassung auch (noch) möglich ist.
Komplexitätsreduktion bedeutet eine Selektion der tatsächlich in der Umwelt auftretenden und wahrnehmbaren Informationen, die sowohl von Lebewesen vorgenommen wird als auch bei sozialen Systemen auftritt. Technisch gesehen ist Komplexitätsreduktion eine Datenvorverarbeitung oder Filterung. Ohne Komplexitätsreduktion würde (zumindest bei höher entwickelten Lebewesen, die zur Wahrnehmung vieler verschiedener Arten von Reizen imstande sind) eine Reizüberflutung auftreten, sodass die aus der Umwelt auf das Lebewesen einströmenden Informationen nicht oder nicht mehr sinnvoll verarbeitet werden könnten. Zusätzlich dient sie der Ermöglichung oder Vereinfachung von Kommunikation.
Organisationsentwicklung unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsstandards und Normen
Unternehmen können sich nur durch kontinuierliche Weiterentwicklung sowie durch konsequente Anpassungsinnovation strategisch differenzieren, d.h. Vergangenes reflektieren, Zukunft nachhaltig gestalten. Eine Aufgabe, die mit zunehmender Größe einer Organisation aufgrund erschwerter Wandlungsfähigkeit immer schwieriger wird.
Ziel nachhaltiger Organisationsentwicklung ist es, die Agilität und Leistungsfähigkeit einer Organisation dauerhaft zu erhöhen, indem die Bedürfnisse und Besonderheiten der Menschen als Leistungsträger einer Organisation vertieft in die Betrachtung mit einbezogen werden. Organisationsentwicklung anhand von Inhalten, Kriterien und Merkmalen der Nachhaltigkeit ist der entscheidende Innovationstreiber. Es geht hier in der Entwicklung darum, Menschen im Unternehmen bestmöglich inhaltlich zu unterstützen, Zusammenarbeit zu fördern und ein gemeinsames Verständnis von Nachhaltigkeit zu entwickeln.
Diversitätskonzepte sowie abteilungsübergreifende, interkulturelle Methoden der Kooperation und Förderung von Teamleistung leisten hier enorme Hilfestellung. Schließlich soll doch durch diese Konzepte in der Folge die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, eben durch Nachhaltigkeitsaspekte, Ihren dauerhaften Niederschlag finden.
Herausforderungen der Organisationsentwicklung
Als Querschnittsfunktion in Unternehmen muss die Nachhaltigkeit im Rahmen der Organisationsentwicklung mit vielen Herausforderungen umgehen.
Ihr holistischer Ansatz, bei dem kulturelle, personelle, strategische und technologische Faktoren berücksichtigt werden, macht die Arbeit nicht leichter. Viele Themen sind zu beachten. Die Arbeit mit den unterschiedlichen relevanten Stakeholdern, intern wie extern, steht am Beginn, um die im Transformations-prozess relevanten und notwendigen Stakeholder zu überzeugen und damit ins Boot zu holen. Die Beschäftigung mit den Sustainable Development Goals als Impactziele, dem EU Green Deal mit dem Schwerpunkt aus Umweltziele, die notwendigen Kenntnisse im Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und vor allem im Transformationsmanagement macht die Umsetzung wahrnehmbar langsam, da viele Teilaspekte beachtet werden müssen.
Verhaltens- und Einstellungsänderungen müssen allererst bei sämtlichen relevanten Stakeholdern herbeigeführt werden. Wie wir alle wissen, begegnen betroffene Personen diesem Wandel jedoch mit unterschiedlichen Erwartungen und Reaktionen. Beeinflusst durch ihre Biographie, ihre Sozialisierung, ihre persönliche Art, ihre individuelle Vorgeschichte und andere Faktoren nehmen viele dieser Personen unbewusst bestimmte Rollen ein. Zudem müssen ManagerInnen als Treiber für Innovation bzw. Koordinator/Integrator/Spezialist etc. mit zahlreichen Änderungswiderständen umgehen. Die MitarbeiterInnen haben sich an die bestehenden Prozesse, Instrumente und Arbeitsbedingungen gewöhnt und begegnen Veränderungen – auch durch die Nachhaltigkeitsbrille – oft mit großer Skepsis.
Jedes Unternehmen besitzt seine eigene Kultur – bewusst oder unbewusst gelebt, stärker oder schwächer ausgeprägt, in sich stimmig oder widersprüchlich ausgestattet und mit einigen Zielkonflikten und dadurch ausgelösten Schattenkosten behaftet. Klar ist jedoch, dass die Beschäftigung mit Nachhaltigkeitskonzepten, internationalen Leitfäden, Standards und Normen nicht nur die Leistungsfähigkeit und Produktivität stärkt, sondern auch die Widerstandsfähigkeit/Resilienz der Organisation erhöht und vor allem das Vertrauen zu den unterschiedlichen Stakeholdern fördert.
Daher starten Sie bei jeder Veränderung mit einem Pflichtenheft mit folgenden Fragen:
- Was soll nach diesem Transformationsprozess anders sein?
- Was heißt für uns Transformationsprozess?
- Welche Wirkung wollen wir in Beziehung zu unseren Stakeholdern erzielt haben?
- Woran werden wir die Veränderung erkennen und messen?
Zum besseren Verständnis:
- Transformation meint tatsächlichen Wandel und bedeutet kontinuierliche Entwicklung.
- Entwicklung heißt bisheriges hinter sich zu lassen, Altes anders machen, Zukunft nachhaltig zu gestalten.
- Nachhaltig gestalten meint, nicht beim Verändern von Handlungsweisen aufzuhören, sondern den Dingen neue Bedeutung zuzuweisen.
Ergründen Sie Ihre Wertevorstellung, Ihre Einzigartigkeit, Ihre wahren Antreiber und haben Sie das Ziel fest vor Augen. So erarbeiten Sie ein Zukunftsbild Ihrer Organisation! Unsere Angebote unterstützen Sie dabei – beratend mit unseren eccos²²® Sparringpartnerschaften oder als Nachhaltigkeits-Rating mit dem Management Assessment eccos²²®. Wir stehen für Ihre Anfragen jederzeit gerne zur Verfügung!
